szkolenia.bialowieza.pl

Na ofertę doskonalenia biznesu rozsądny menedżer odpowiada pytaniem – Co ja będę z tego miał? Jest to pytanie zarówno o korzyści jak i kłopoty. Łatwo na nie odpowiedzieć gdy idzie o urządzenia i technologie, trudniej przy softwerze, jeszcze trudniej przy szkoleniach, a gdy rzecz tyczy metod zarządzania wysypują się same kłopoty, podczas gdy korzyści podawane są na bardzo długim kiju.

Rozsądny menedżer

Rozsądny menedżer zastanawia się, czy przejść spokojnie mimo tych ofert i robić swoje, czy może przeczekać udając zainteresowanie, czy też od razu wziąć rzecz na serio. Każda z tych możliwości powinna być rozważona, bo za każdą kryje się określone ryzyko. Może się bowiem po czasie okazać, że albo jesteśmy spóźnieni, albo namitrężyliśmy się, a skórka nie warta wyprawki.

Wrzawa wokół klienta jest być może efektem nasilenia kampanii reklamowych nowych produktów softwerowych i szkoleniowych. Wiele jednak wskazuje, że jej podłożem jest trwała tendencja w rozwoju metod zarządzania. Zarządzanie naukowe Taylora koncentrowało się na rozwijaniu technologii, bo ta była bezpośrednią barierą rozwoju produkcji. Gdy nauka i technologia rozjechały wszystkie przeszkody na drodze do produkcji wszystkiego w dowolnych ilościach, znaczenia nabrała jakość otwierając erę zarządzania jakością Deminga.

Zaspokoić potrzeby klienta

Obecnie, doskonałe technicznie i jakościowo produkty trafiają na rozmaite bariery rynkowe. Przyszła więc kolej na wejście z aktywnym zarządzaniem w sferę rynku i praktyczne wypełnienie dość oczywistego stwierdzenia, że celem produkcji jest zaspokojenie potrzeb klienta. Zarządzanie procesem pro-dukcyjnym powinno zatem być rozwinięte na całej drodze do tego celu. Idea nie jest nowa, bo już kilkadziesiąt lat temu Deming głosił że „Najważniejszą częścią linii produkcyjnej jest klient”. Rozumie to również każdy rozsądny menedżer - w końcu droga do zysku wiedzie przez kieszeń klienta.
Wyjście z aktywnym zarządzaniem poza obręb firmy jest wyzwaniem trudnym. Nie jest łatwo panować nad firmą, cóż dopiero mówić o rynku - systemie rozmytym i nieprzewidywalnym. Nie oznacza to jednak, że wchodzimy w obszary nieznane.

Badania percepcji i zachowań klientów prowadzone są od dawna i chociaż nie były wyraźnie sprzężone z systemami zarządzania, dzisiaj dostarczają wskazówek, jak to zrobić. Szczególnie cenne są informacje pozwalające oszacować korzyści jakie można uzyskać wyprowadzając instrumenty zarządzania w sferę ryku. Chodzi zwłaszcza o koszty utrzymania i rozwoju rynku dla określonego produktu.

Z pewnością nie zaskakuje spostrzeżenie, że bardzo usatysfakcjonowany klient pozostanie wiernym klientem. A co z tymi, tylko zadowolonymi i niezadowolonymi?

Zadowolony i niezadowolony kilent

Okazuje się, że zależność między poziomem satysfakcji klienta i prawdopodobieństwem ponowienia zakupu jest nieliniowa i ma w przybliżeniu charakter wykładniczy (Jones 1995). Oznacza to, że z obniżeniem poziomu satysfakcji klienta prawdopodobieństwo ponowienia zakupu mocno spada. Klient bardzo zadowolony pozostanie wierny dostawcy z prawdopodobieństwem rzędu 90%, gdy tymczasem szansa utrzymania klienta tylko zadowolonego osiąga przecię-tny poziom 50%.
Klient niezadowolony nie jest jeszcze stracony, ale przeciętna szansa, że nie odejdzie, redukuje się do kilkunastu procent. Więź klienta z dostawcą nie tylko stabilizuje rynek ale i go powiększa. Przeciętnie 25% zadowolonych klientów dzieli się swoimi korzystnymi opiniami o produkcie z innymi. Przynosi to w efekcie pozyskanie jednego klienta drogą promocji z ust do ust kosztem pięciokrotnie niższym niż innymi sposobami. Z drugiej strony prawdopodobieństwo, że potencjalny klient natknie się na opinie niezadowolonych klientów wynosi 10% (Kessler 1996).

Czy aby oszacować takie proporcje na własnym rynku nie wystarczą informacje o poziomie satysfakcji klienta czerpane z takich źródeł jak rejestr skarg i reklamacji lub opinie pracowników mających bezpośredni kontakt z klientem?

Istnieją podstawy do obaw, że odebrany obraz będzie fałszywy. Przeciętnie tylko co dwudziesty niezadowolony klient zgłasza formalną reklamację. Wszelkie inne sygnały niezadowolenia klientów są ukrywane przez pracowników w obawie przed konsekwencjami. Dlatego dwie trzecie niezadowolonych klientów odchodzi do konkurencji z powodu niewłaściwej obsługi, a tylko 14% z powodu konkretnych wad wyrobu. Reklamacje na ogół tego dotyczą, a ich właściwa obsługa przyczynia się do zatrzymania aż trzech czwartych klientów. Zatem informacje sprawozdawcze firmy tworzą obraz dużo bardziej optymistyczny niż w rzeczywistości.
Podane tutaj proporcje w sposób bardzo ogólny i przybliżony nakreślają obraz zachowań klientów i percepcji jakości. Jest on jednak wymowny i przekonywujący nawet jeśli uwzględnimy to, że dane pochodzą z rynku amerykańskiego.

(kliknij obrazek aby powiększyć)



W Polsce o pomiarach satysfakcji klienta dopiero zaczyna się myśleć. Upłynie zapewne trochę czasu zanim uzyskamy wiarygodne informacje o naszych klientach. Można się spodziewać że nie będą one istotnie różne.
Idea pomiarów satysfakcji klienta jest ściśle związania z zarządzaniem jakością i jest praktyczną realizacją wspomnianego wcześniej postulatu Deminga by klienta traktować jako uczestnika procesu produkcyjnego.

Koncentracja na kliencie jest podstawowym elementem filozofii Total Qatlity Management.

Jednakże TQM okrzepł i wszedł już nawet w fazę skostnienia pozostawiając problem pomiarów satysfakcji klienta bez konkretnych rozwiązań. Dopiero w inicjatywie Six Sigma włączono pomiary satysfakcji klienta jako ogniwo spinające cały system zarządzania jakością (Nauman E. 2001). W tym samym kierunku poszła nowelizacja norm ISO 9000:2000. Jako jeden z mierników funkcjonowania systemu zarządzania jakością organizacja powinna monitorować informacje dotyczące percepcji klienta co do tego czy spełnia jego wymagania.
(pkt. 8.2.1 normy) Analiza danych z takiego monitoringu powinna dostarczać informacji o zadowoleniu klienta (pkt. 8.4.). Norma nie wchodzi w szczególny stawiając tylko wymóg monitorowania i dokumentowania. Rozwiązanie problemów metodycznych i organizacyjnych pozostawione jest wyborowi jednostki ubiegającej się o certyfikat.

Publikacje dostar-czające instrukcji na ten temat są bardzo niedawnej daty (Vawra 2002), a metody w nich oferowane nie doczekały się jeszcze należytej weryfikacji. Zatem kształtowanie i utrwalanie wzorców stoi jeszcze przed nami.

Zarówno w ujęciu Six Sigma jak i norm ISO pomiar satysfakcji należy traktować nie inaczej jak globalną kontrolę jakości procesu biznesowego i umieścić go w systemie zarządzania tak jak wszystkie inne zabiegi pomiarowe i procesy kontrolne.
Pomiar opiera się tu na uniwer-salnej definicji mówiącej, że miarą jakości jest poziom satysfakcji klienta. Wewnątrz firmy posługujemy się natomiast szeregiem operacyjnych definicji jakości pozwalających formułować wymagania w różnych fazach procesów wytwarzania produktu, tak towaru jak i usługi.

Podstawowym instrumentem są tu karty kontrolne, które na podobieństwo wykresów gorączki chorego pozwalają diagnozować stan zdrowia i krzepkość procesów. Informacje z kart kontrolnych służą do bieżącego sterowania procesami jak również, a może przede wszystkim, jako źródło danych do projektowania ulepszeń. W takim układzie wysunięta na rynek „sonda” satysfakcji klienta dostarcza informacji wynikowej służącej do koordynacji działań ulepszających w całej firmie, ustalania priorytetów oraz dzielenia sił i środków.

Ujęcie pomiarów satysfakcji klienta w system kontroli procesów daje od razu szereg wskazówek co do metodyki i organizacji badań. Możemy je zaczerpnąć z bogatego już materiału teoretycznego i praktycznego statystycznej kontroli procesów. W masowym procesie sprzedaży pomiary mogą być wykonywane w stosunkowo niewielkich ale częstych próbach drogą tak zwanego sondażu transakcyjnego. Polega on na zwróceniu się z ankietą do losowo wybranych klientów po sfinalizowaniu transakcji. Pomiary takie mają cel kontrolny i powinny być możliwie proste.

W większych odstępach czasu powinny być przeprowadzane sondaże generalne na dużej próbie. Ich celem jest zebranie bardziej szczegółowych informacji o czynnikach satysfakcji klientów. Wyniki sondaży generalnych stanowią podstawę do projektowania działań doskonalących procesy w firmie, których efekty są monitorowane bieżącymi sondażami transakcyjnymi. W firmach z nieliczna grupą klientów pomiary mogą być pełne, to znaczy, że każda transakcja poddawana byłaby cenie pod względem percepcji jakości.

W podstawowym ujęciu system pomiarów satysfakcji klienta nie wydaje się skomplikowany. Jednakże w praktyce mogą się pojawić duże komplikacje, a to ze złożonymi układami powiązań pośredników i klientów końcowych, to znów z dobraniem właściwego momentu pomiaru w okresie pożytkowania produktu przez klienta, czy wreszcie trudności skompletowania reprezentatywnej próby klientów. Z pewnością nie będzie łatwą sprawą zaprojektowanie niezawodnego instrumentu pomiarowego, chociaż tutaj mogą być pomocne doświadczenia czerpane z badań marketingowych.

W końcu przejdźmy do problemu, od którego powinno się wszystko zacząć, czyli, kto ma się tym zająć. Pierwszym nasuwającym się pomysłem jest zlecenie pomiarów profesjonalistom z zewnątrz jeżeli nie stać nas na zatrudnienie własnych. Rozwiązanie takie jednak kłóci się z duchem idei pomiarów satysfakcji klienta. Opanowanie metod rozpoznawania potrzeb i opinii klientów leży w interesie firmy, wymaga zaangażowania i identyfikacji z misją firmy. Nie zapewni tego zewnętrzny dostawca usług i w końcu może się okazać że koszty przewyższają korzyści. Sztuką której trzeba tu dokonać jest wybranie drogi najprostszej z moż-liwych, ale nie prostszej. Opanowanie metod pomiarowych i analitycznych nie jest w tym przypadku problemem krytycznym. Program oprzeć można z początku na bardzo prostych intuicyjnych metodach, a później je skutecznie rozwijać i przystosowywać coraz lepiej do specyficznych potrzeb.

Więcej obaw można mieć co do oporów na szczeblu zarządu. Jak wcześniej wykazano, poziom satysfakcji klienta jest jedną z podstawowych miar jakości całego procesu biznesowego. Pomiary mogą się okazać źródłem złych wiado-mości, a któż takie lubi.
Drugim krytycznym momentem jest wykorzystywanie wyników w zarządzaniu firmą. Sygnały z nich płynące będą zmuszać do podejmowania wysiłków, dla których nie było by powodów gdyby nie prowadzono pomiarów. W obliczu takich problemów każdy rozsądny menedżer domyśli się że istnieją nikłe szanse nie tylko na wdrożenie pomiarów satysfakcji klientów ale i na przetrwanie firmy.

Literatura:
Anton J. Listening To The Voice Of Customer. The Customer Serwice Group, New York 1997
Beryfogle III F.W. 1999. Implementing Six Sigma, Samater solutions Using Statistical Methods. John Weilley & Sons, Inc
Jones T.O. 1995. Why Satisfied Customers Defect. Cambridge, MA: Harvard Business Review, 65 (march-April)
Kessler S. 1996. Measuring And Managing Customer Satisfaction. ASQ Quality Press, Wisconsin
Naumann E. Hoisington S.H. 2001 Customer Centered Six Sigma. ASQ Quality Press, Wisconsin
T. Vawra Customer Satisfaction Measurement Simplified – A Step-by-Step Guide for ISO 9001:2000 Certification. ACQ Quality Press, Wiscinsin




COMARTIN
Stanisław Socha