szkolenia.bialowieza.pl

- Dlaczego uważamy, że Menedżerowie ZZL pełnią rolę strategicznych partnerów Zarządów firm,
- Jakie aspekty ZZL mają
ścisły związek z realizacją strategii biznesowej firmy
-Jak badać, skuteczność poszczególnych programów ZZL we wspieraniu strategii firmy
oraz
- Listę porad dotyczących przebudowy funkcji personalnej w przedsiębiorstwie, które zazwyczaj prowadzą do zmiany roli ZZL z administracyjnej w zarządczą.

Dlaczego uważamy, że Menedżerowie ZZL pełnią rolę strategicznych partnerów Zarządów firm?

- KLIENCI - są coraz bardziej wymagający
- KONKURENCI - są coraz bardziej agresywni i efektywni
- TECHNOLOGIE - tak szybko się zmieniają, że wymuszają ciągłe zmiany wewnątrz organizacji, a co ważniejsze - wymuszają ciągły wzrost potencjału zawodowego każdego z nas
- ORGANIZACJE - aby przetrwać, muszą się ciągle przystosowywać do zmieniającej się rzeczywistości
- Nowa sytuacja wymusza kompletnie nowe podejście do zarządzania pracownikami. Już nie mówi się o administrowaniu kadrami, ani nawet o Zarządzaniu Zasobami Ludzkimi. Dziś traktuje się pracowników jak KAPITAŁ.

Niegdysiejszy slogan "Naszym największym kapitałem są ludzie" staje się rzeczywistością:
- Do niedawna, mimo dobrych intencji i przeczucia, że kadry stanowią element strategii firmy, osoby pełniące role menedżerów personalnych stosowały dawny zestaw technik zarządczych - co polegało głównie na traktowaniu tych specyficznych zasobów firmowych jako KOSZTÓW.
Dziś dzięki zastosowaniu do ZZL języka ekonomicznego (formuł obliczeniowych stosowanych w biznesie) można się pokusić o pomiar wartości (zarówno materialnych, jak i niematerialnych) jakie wnoszą do firmy jej pracownicy; pozwala to traktować pracowników jako najbardziej dynamiczny KAPITAŁ firmy; podobnie jak w przypadku kapitału finansowego oczekujemy, że zainwestowane w LUDZI pieniądze przyniosą firmie określony ZWROT, możemy pokusić się o wyliczenie ile naprawdę warci są nasi pracownicy oraz jaka jest ich rentowność
- Co więcej;
- Wobec łatwego dostępu do technologii, kapitału finansowego, itp. o przewagach konkurencyjnych firm zaczyna decydować jakość ich pracowników, a tym samym wartość jaką wnoszą oni do organizacji, a co za tym idzie:
Rola funkcji personalnej w firmie urasta do roli STRATEGICZNEJ, a menedżerowie personalni wychodzą z cienia szefów Marketingu, Sprzedaży, czy Finansów i kierują się w stronę ZARZĄDÓW.

Jeden z twórców potęgi IBM - Thomas Watson, Sr powiedział kiedyś, że "Biznes jest grą - NAJWIĘKSZĄ grą na świecie, jeśli się wie jak w nią grać".

Używając tej metafory, można powiedzieć, że dotychczas Menedżerowie ZZL udawali, że są gotowi do wejścia na boisko by grać w tę grę, a tak naprawdę nigdy nie opuszczali ciepłej szatni. Żeby móc odgrywać strategiczną rolę w biznesie trzeba nie tylko "wybiec na boisko", ale przede wszystkim poznać zasady zdobywania punktów, a co za tym idzie - WYGRYWANIA. A trzeba pamiętać, że to gra zespołowa, a końcowy wynik, jest zbiorczym wynikiem wszystkich graczy: produkcji, sprzedaży i marketingu, finansów, itd.

Rolą działu ZZL jest wspomaganie całej ORGANIZACJI w realizacji jej celów, czyli najczęściej w realizacji zaplanowanego ZYSKU. Nawiązując do powyższej metafory - nie jest istotne jak długo biegaliście - ważne jest ile bramek udało się wam strzelić, a ile straciliście (czyli końcowy wynik).

Czy w swojej codziennej pracy jesteście Państwo w stanie określić, że osiągnęliście swoje cele? Stare menedżerskie powiedzenie głosi, że nie można zarządzać tym, czego nie da się pomierzyć.

- Jak Państwo mierzycie swoje osiągnięcia w dziedzinie ZZL?
- Jak mierzyć wartość dodaną działu ZZL?

Jac Fitz-enz od blisko 30 lat bada wpływ polityki ZZL na efektywność firm. Swoje doświadczenia zbierał na wszystkich kontynentach, w organizacjach różnej wielkości, o różnej kulturze organizacyjnej oraz różnym umocowaniu prawnym. Jest autorem stwierdzenia: Wszyscy ludzie biznesu żyją, myślą i rozmawiają liczbami.

Jest twórcą i zarządzającym Saratoga Institute, który zajmuje się pomiarem skuteczności pionów ZZL. Opracował dziesiątki mierników, dzięki którym można oszacować skuteczność różnych aspektów ZZL.

Najpopularniejsze z mierników efektywności ZZL:
1. Koszty pracy i wynagrodzeń:
- % Udział Kosztów Pracy w Kosztach Ogólnych (LC/OE)
2. Badania satysfakcji pracowników:
- ocena poszczególnych systemów przez pracowników / kandydatów
- ocena skuteczności poszczególnych programów przez menedżerów
3. Ocena ekonomiczna inwestycji w kapitał ludzki:
-Zwrot z Inwestycji w Kapitał Ludzki (HC ROI)
- Wartość Dodana z Kapitału Ludzkiego (HCVA)
- Łączne oszty pracy (TLC)
- Zatrudnienie
Średnioroczne (FTE)
4. Ocena efektywności organizacyjnej:
- Human Capital Revenue (HCR)
-
Średni Koszt Operacyjny na Zatrudnionego (OE/FTE)
- Średni Zysk na Zatrudnionego (P/FTE)

W dalszej części prezentacji przytoczymy szczegółowe definicje poszczególnych mierników wraz z interpretacją ich rozumienia i wartościami liczbowymi z rynku polskiego.

W nowym podejściu do ZZL niezbędne jest by na każdym kroku myśleć o tym jaki jest wkład działu ZZL w końcowy wynik firmy. Nie zestaw narzędzi kadrowo-płacowych wypracowanych w firmie świadczy o skuteczności Menedżera ZZL, ale to jaki jest
ostateczny efekt ich zastosowania:

- czy pomagają one firmie osiągać jej cele?
- czy zwiększają jej wartość?
- czy produktywność pracowników zwiększyła
się?

Tak długo jak Menedżerowie ZZL będą myśleli jedynie w kategoriach realizacji poszczególnych procesów, narzędzi, rutynowych zadań - tak długo będą skazywali swój dział na traktowanie jako centrum kosztowe.

Myślenie w kategoriach wartości dodanej z działalności ZZL kreuje ich na partnerów w prowadzeniu biznesu - partnerów strategicznych.

Zarządy firm wkrótce nie będą akceptować Menedżerów ZZL, którzy jedynie "zarządzają teczkami", a nie dodają wartości swojej firmie. Oczywiście od działów ZZL nadal będzie się oczekiwało, zatrudniania nowych pracowników, ich zwalniania, szkolenia, doradzania w sprawach pracowniczych, itd., zawsze na czas i bezbłędnie. Dodatkowo, oczekiwać się będzie, że działy ZZL uproszczą procesy kadrowe, dzięki technologiom informatycznym będą delegowali część prac związanych z ZZL bezpośrednio do kierowników liniowych, a część prac powtarzalnych (np. listy płac) outsourceują poza firmę. Dzięki temu Nowy Menedżer ZZL będzie mógł się zająć jeśli nie współzarządzaniem firmą, to przynajmniej wewnętrznym doradztwem i partnerowaniem w budowaniu i realizacji strategii firmy.

Aby pełnić nową rolę Menedżerowie ZZL potrzebują nowego zestawu umiejętności:

-umiejętności Zarządzania Zasobami Ludzkimi - tradycyjne umiejętności związane z ZZL, które z pewnością większość z Państwa posiada
- umiejętności Zarządzania Biznesowego - są umiejętnościami, które w sposób zasadniczy zmieniają rolę dzisiejszego Menedżera ZZL; myślenie na poziomie rozwiązań "techniczno-prawnych" nie pozwala widzieć misji przedsiębiorstwa i utrudnia współpracę z innymi menedżerami; Menedżer ZZL musi myślec w kategoriach krótko- i długoterminowych rezultatów różnych inicjatyw; poprzez doskonałe rozumienie w jakim kierunku zmierza Zarząd, Menedżer personalny ma wybrać, zaprojektować i wdrożyć właściwe narzędzia polityki kadrowo-płacowej, a następnie nimi zarządzać w sposób najbardziej efektywny; każdy Menedżer ZZL powinien rozumieć specyfikę swojej firmy - to ważniejsze (co może dziwić część z Państwa), niż umiejętności ZZL; równie ważna jest znajomość podstaw finansów i księgowości, tj. rachunku zysków i strat oraz cash-flow firmy; to pozwoli Menedżerowi ZZL komunikować się z kolegami z innych działów w tym samym języku.
- umiejętności Zarządzania Zmianą - Menedżer ZZL jest zawsze w centrum wszelkich zmian, a te są nieustanne w dzisiejszych realiach gospodarczych; po pierwsze Menedżer ZZL musi umieć zbierać, analizować, a przede wszystkim interpretować dane nt. tego co się dzieje w i wokół firmy oraz szybko na nie reagować. Naturą pracy Menedżera personalnego są ciągłe negocjacje, zarówno z wyższą kadrą menedżerską, jak i z pracownikami. Często cele
różnych grup są wzajemnie się wykluczające; umiejętność perswazji jest wówczas nieunikniona; aby skutecznie wdrożyć w życie uzgodnione zmiany niezbędne są zdolności przywódcze i komunikacyjne.
ponadto...
- umiejetności Zarządzania Kulturą Organizacyjną - Menedżer ZZL projektując, komunikując i wdrażając poszczególne narzędzia ZZL mające na celu generowanie wartości dodanej firmy, staje się niejako automatycznie wzrorcem zachowań dla nowej kultury organizacyjnyej. Jego zachowania, postawy i cechy osobiste są często pierwszym i najważniejszym wskaźnikiem jak ma zachowywać się każdy z prcowników / menedżerów. Dotyczy to m.in. orientacji na wyniki, a nie na działania.
Jakie aspekty ZZL mają ścisły związek z realizacją strategii biznesowej firmy

Praktycznie wszystkie:

- Kryteria rekrutacyjne i profile kandydatów
- Zdefiniowanie nowych ról organizacyjnych w kategoriach nie tylko doświadczenia, formalnego wykształcenia oraz wymaganych umiejętności, ale również oczekiwanych zachowań i postaw
- System wynagrodzeń motywujący do właściwych zachowań i realizacji założonych wyników
- Rozwój i szkolenia wzmacniające przyjętą strategię
- Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym
- Komunikację
- Opracowanie spisanych zasad polityki ZL

Poszczególne narzędzia polityki ZZL wymagają wewnętrznej integracji na zasadzie naczyń połączonych, ale również integracji z innymi politykami firmy związanymi z przyjętą strategią biznesową (sprzedaż, obsługa klienta, zapewnienie jakości, finanse i koszty, marketing, badania i rozwój).

Zmieniają się akcenty w funkcjonowaniu działów ZZL, które przesuwają je z pozycji Administratora i Kontrolera - poprzez Doradcę Pracowników i Menedżerów - Agenta Zmian i Konsultanta Wewnętrznego - na pozycję Stratega i Partnera w Biznesie.

Jak badać, skuteczność poszczególnych programów ZZL we wspieraniu strategii firmy

Aby móc zbadać, którą z ww. ról pełni nasz dział oraz na ile skuteczna i zbieżna ze strategią firmy jest nasza polityka ZZL powinniśmy jako kadrowcy zacząć językiem biznesu, czyli liczbami.

Przytoczono 3 metody oceny efektywności narzędzi polityki ZZL:

- Metoda Fit-Cost-ValueTM opracowana przez Andersena pod koniec lat 90-tych - pozwala określić stopień dopasowania poszczególnych narzędzi ZZL do przyjętej strategii w połączeniu z analizą kosztów oraz wartości jaką dają te narzędzia firmie. Metodę stosuje się do określenia priorytetów zmian w zakresie polityki kadrowo-płacowej oraz poprawy zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki

- Badanie satysfakcji pracowników / menedżerów / kandydatów - wykorzystanie narzędzi socjologicznych do określenia stopnia spełnienia oczekiwań klientów wewnętrznych w zakresie różnych aspektów polityki kadrowo-płacowej, jej dopasowania do potrzeb biznesowych firmy oraz pracowników.

- Mierniki oceny efektywności organizacyjnej oraz ekonomicznej funkcji kadrowej opracowane przez Jaca Fitz-enza z Saratoga Institute. Mierniki dostarczają szeregu informacji pozwalających na zdiagnozowanie obecnej sytuacji firmy, jak również pomagają ustalić w jaki sposób usprawnić działanie przedsiębiorstwa.

Andersen przygotował ocenę ekonomiczną nakładów poniesionych na zasoby ludzkie oraz ocenę efektywności organizacyjnej wybranych 26 spółek giełdowych. Ponieważ mierniki stosowane przez Sartoga Insitute oparte są na wynikach finansowych firm amerykańskich oraz amerykański system rachunkowości i księgowania, konieczne było przełożenie i dostosowanie wzorów do warunków polskich. Nie wszystkie mierniki Saratoga Insitute mogły być wykorzystane do oceny efektywności z uwagi na brak danych niezbędnych do ich sporządzenia. Na podstawie wyników pomiaru sporządzono analizę efektywności organizacyjnej przedsiębiorstw. Analiza nie obejmuje wszystkich przedsiębiorstw tylko wybraną grupę 26 spółek notowanych na giełdzie. Z tych względów nie należy jej traktować jako oceny sytuacji kadrowej w Polsce, jest to raczej zestawienie przykładowe. Ponadto, efektywność organizacyjna firmy nie zależy wyłącznie od samych pracowników. 

Wpływ wywierają takie czynniki jak :
- produkcyjność przedsiębiorstwa,
- sytuacja danej branży,
- rynku krajowego, czy
- kondycja światowej gospodarki.

Spadek wartości konkretnego miernika może być spowodowany na przykład wzrostem kosztów operacyjnych czy spadkiem cen wyrobów, powodującym zmniejszenie przychodów firmy. Dlatego nie należy rozpatrywać otrzymanych wyników w oderwaniu od realiów makroekonomicznych.

Inicjatywy działów ZZL, które zazwyczaj prowadzą do zmiany ich roli z administracyjnej w zarządczą

- Utwórz interdyscyplinarny zespół opracowywujący strategię ZZL
- Zbadaj zgodność systemu wartości organizacyjnych ze strategią biznesową firmy
- Określ rolę Działu ZZL we wspomaganiu realizacji celów strategicznych firmy oraz zarządzaniu wynikami pracy
- Zagwarantuj, że ludzie wdrażający nową strategię ZZL reprezentują właściwe postawy i umiejętności
-Uczyń budowę strategii ZZL sprawą ogólnofirmową

TO DZIAŁA, o czym przekonuje przykład z najlepszych spółek amerykańskich funkcjonujących od blisko 75 lat - realizujących strategiczne ZZL.

Andersen Sp. z o.o.
Piotr Sierociński