szkolenia.bialowieza.pl

Oto kilka z nich:

• Ogólne firmowe przekonanie, że dział jest negatywnie nastawiony na współpracę z innymi działami


• Bardzo niski poziom energii


• Złe relacje w zespole


• Wewnętrzne kontakty ograniczone do minimum;


• Praca postrzegana jako nudna


• Brak zaufania i rozmowy "korytarzowe" - rozmawiamy o sobie a nie ze sobą


• Pracy towarzyszy kultura poszukiwania kozłów ofiarnych - po znalezieniu winnego problem się rozwiązuje


• Nikt nie czuje się właścicielem pracy - szeroko stosowane techniki "krycia własnych tyłów".

i wreszcie bardzo indywidualny:
- Ból głowy i niechęć by rano wstać i ruszyć do pracy (tak u menedżera jak i jego pracowników).

Jeżeli jako menedżer NIE masz do czynienia z częścią lub wszystkimi wymienionymi symptomami w swoim zespole.....tu możesz skończyć lekturę.

A zatem obrazek jest znajomy skoro już tu jesteś.
I to nie koniec. Spójrzmy na pewne fakty związane z poziomem zaangażowania pracowników (na podstawie ilościowych badań TMI - Miernik EnergiiTM i jakościowych kultur organizacyjnych w krajach Unii Europejskiej):
- 2 na dziesięciu pracowników zapytanych czy w pełni angażują się w swoją pracę odpowiedziało "Tak"
- 8 na dziesięciu przyznało, że mogliby być znacznie bardziej zaangażowani
- 4 na dziesięciu zapytanych co sądzi o swojej firmie spontanicznie zaczyna od aspektów negatywnych.

Można zatem wyciągnąć prostą konkluzję: jest wielu bezrobotnych cały czas pozostających na liście płac, którzy odeszli na umysłową i emocjonalną emeryturę bez powiadomienia o tym swoich przełożonych.

Powstaje oczywiste pytanie: Co jest przyczyną takiego stanu rzeczy? Jak sobie z tym poradzić? W szczególnej jeszcze sytuacji w naszym kraju - pierwszego poważnego kryzysu na rynku pracy. Ów kryzys powodowany wolniejszym tempem rozwoju gospodarczego jest trudnym sprawdzianem dla trzech obszarów:
- Kultury organizacyjnej firmy
- Relacji pracownik - menedżer i pracownik - pracownik
- Postawy i samomotywacji wszystkich pracowników.

Ponieważ spoglądamy na problem z menedżerskiej perspektywy, to na zachowaniach osób na tych właśnie stanowiskach chcę się tutaj skupić.
Na podstawie naszych prac z wieloma klientami w Europie i na świecie najistotniejsze i najczęściej występujące objawy błędów menedżerskich to:

• Brak uznania dla pracowników za osiągane rezultaty (prawie zawsze występuje jako numer jeden)


• Niski poziom zaufania do pracowników (uprawnienia mniejsze od posiadanych kompetencji)


• "Micromanagement" (nadmierne ingerowanie w sposób wykonywanych zadań szczególnie w stosunku do doświadczonych pracowników)


• Brak spójności pomiędzy komunikowanymi oczekiwaniami wobec zachowań i postaw pracowników a zachowaniami menedżerów


• Decyzje podejmowane zbyt "wysoko" w organizacji i "daleko" od tych, których dotyczą.

Jak sobie poradzić z takimi wyzwaniami? Cóż, prostą odpowiedzią jest dialog z pracownikiem plus odpowiedni system wspierający branie odpowiedzialności i nadawanie coraz większych uprawnień wraz ze wzrostem kompetencji.

Ciekawą odpowiedź dają też na to pytanie autorzy książki "Fish - chwyciło"*. Posługują się oni przykładem miejsca pracy świadomie zmienionego w miejsce...dobrej zabawy. Słynny już targ rybny w Seattle przy Pike Place. Rozpoczynają od pewnej inspiracji "jak to może wyglądać" i że "nie jest to takie oczywiste" (pokazują też inne targowiska pełne znudzonych osowiałych sprzedawców).

Nie poprzestają jednak na prostej inspiracji. Wskazują również drogę rozwoju a raczej jej główne etapy. Ich przesłanie jest proste choć nie prostackie: zacznij od siebie. Nie jest to powiedziane wprost. Niemniej rozpoczynanie jakichkolwiek zmian bez przykładu ze strony menedżera i jego/jej zaangażowania nie ma sensu. Podobnie jak wysyłanie pracowników na szkolenia motywacyjne... samemu pozostając w pracy.

To dzięki tym konkretnym krokom pomysł wolny jest od hurra optymizmu - jaki mamy (my Europejczycy) tendencję zarzucać biznesowi zza Oceanu.

Zatem jakie to kroki? Można je podsumować w pięciu punktach:

1. Przekonaj się sam do zmiany i swojej w niej roli
To może wydać się banałem. Niemniej autorzy dosyć dużą część książki poświęcają postawie i wątpliwościom jakie ma bohater opowieści: co do swojej odpowiedzialności i roli w trudnym zespole jako jego menedżer. Główne pytania jakie stawia sobie bohater to: Czy warto coś zmieniać? Czy ryzyko ma sens przecież można się wycofać? Jak ludzie zareagują?

2. Rozpocznij otwarty dialog z zespołem/pracownikami
Jeżeli jest to okres stagnacji i "obrastania" działu niedobrymi przyzwyczajeniami a problemy narastają. Jeżeli relacje z innymi działami pozostawiają wiele do życzenia i podobnie jest wewnątrz zespołu - trzeba rozbić tę bańkę mydlaną.

3. Wskaż inspirujący przykład
Tutaj jest to targ rybny w Seattle. Co lub kto może być takim przykładem? Najlepiej sprawdzają się przykłady spoza firmy - ludzie, którzy rzeczywiście pracują i działają według zasady prezentowanej przez autorów: "zawsze masz wybór sposobu, w jaki wykonujesz swoją pracę, nawet jeśli nie miałeś swobody wyboru tej pracy."

4. Oddaj zespołowi odpowiedzialność za konkretne działania usprawniające
W wyniku "rozbicia mydlanej bańki" pojawią się konkretne obszary rozwoju pracy działu. Warto przekazać odpowiedzialność za usprawnienia całemu działowi. Tworząc projekt, którego liderem niekoniecznie musisz być Ty.

5. Odnotuj "szybkie zwycięstwa"
Ponieważ rozwijanie zespołu jest zadaniem długoterminowym, tym co może powodować spadek motywacji do działania jest brak natychmiastowych rezultatów. Warto zatem aktywnie szukać i promować "szybkie zwycięstwa" - małe usprawnienia i rozwiązania na bardzo praktycznym poziomie. Dla szybkich zwycięstw są dwa kryteria: widoczna i zauważalna dla wszystkich poprawa (niekoniecznie w dużej skali) oraz termin (dosyć szybki).

To oczywiście tylko początek budowania dialogu z pracownikami, którzy... mają głos. Podobnie jak ryby w książce "Fish - chwyciło".


* S. Lundin, H. Paul, J. Christensen
"Fish! Chwyciło! Jak polubić swoją pracę i porwać
za sobą innych", Wydawnictwo Studio Emka, 2001



TMI Polska Sp. z o.o.
Łukasz Dąbrowski